그래, 내게 돌을 던져라. 나는 더 강해질테니

카를로스 곤 르노·닛산 CEO 단독 인터뷰
비판은 나의 힘 카를로스 곤, 그가 입을 열었다.



파산 직전의 일본차 닛산을 화려하게 부활시킨 마술쇼의 주인공 카를로스 곤(Carlos Ghosn·53) 르노·닛산 CEO. 5년 전 그는 닛산재건계획을 완성한 뒤, 일본의 전통에 따라 눈이 하나뿐인 붉은색 달마 인형에 나머지 눈을 그려 넣는 점안(點眼)의식을 가졌다. 그는 너무 빨리 두 눈을 완성해버린 것인가?

2007년 5월 20일, 일본 닛산자동차의 주주총회. 이 영웅적인 CEO는 성난 주주들의 목소리와 마주쳤다.

사장은 목표 미달의 책임을 지고 퇴임하라.
당신의 강한 카리스마 때문에 아무도 곁에 다가가지 못하게 됐다.

닛산은 지난해 판대대수가 전년 대비 2.4% 감소했고, 영업이익은 10.9% 떨어졌다. 일본 업계 2위 자리마저 경쟁업체인 혼다에 내주자, 일부 주주들은 곤 사장을 향해 이제 당신의 역할은 끝났다고 선언했다.

그 에 대한 비난은 유라시아 대륙 건너편 프랑스에서도 들린다. 그가 2005년부터 CEO로 재직중인 르노자동차는 지난해 영업이익이 42% 감소했고, 유럽시장 내 판매도 지난 2년간 6.9% 떨어졌다. 유럽언론들은 그의 별명인 코스트 킬러(cost killer)의 면모가 프랑스 시장에서는 보이지 않는다고 지적하고 있다.

세계 자동차업계의 골든 보이 카를로스 곤은 추락하고 있는 걸까?

노(No)!

카 를로스 곤 사장은 단호했다. 그는 작년도 닛산의 실적부진을 우발적인 작은 사고(accident)라고 진단했다. 물론 닛산 부흥 7년간의 신화에서 처음으로 예상치를 밑도는 결과가 나왔지만, 이미 실패에서 배웠고 올해는 목표를 달성할 것이라고 장담했다.

세 계에서 유일하게 100대 기업 두 곳의 CEO를 동시에 맡고 있는 카를로스 곤 사장과의 독점 인터뷰는 지난달 25일 싱가포르의 샹그릴라(Shangri-La) 호텔 숙소에서 약 1시간 동안 진행됐다. 그는 싱가포르에서 열린 세계경제포럼(WEF)의 공동의장 겸 VIP 연사였다. 최근 일본언론으로부터 닛산의 작년도 실적 부진과 관련해 거센 비판을 받고 있는 그는 껄끄러운 질문들에 대해서도 거의 피하지 않고 조목조목 답변했다. 그는 일본 언론들의 곤 때리기(bashing)가 사실에 근거하고 있지 않다고 반박했다.

곤 사장의 생태계는 지금까지 늘 절벽이었다. 회사가 위기에 처했을 때, 그는 현장을 누비며 정확히 문제를 파악한 뒤, 복합기능팀(cross functional team)을 만들어 엄청난 추진력으로 밀고 나갔다. 하지만 이제 그는, 능선을 오르며 꾸준히 성장을 해야 하는 환경을 맞고 있다. 위기의 절벽타기에서 꾸준한 하이킹으로 종목이 전환된 것이다. 곤 사장은 크라이슬러의 아이아코카와 달리 마술쇼의 마지막 부분을 완성하고 진정한 영웅으로 남을 것인가. 다음은 곤 사장과의 일문일답이다.

―지난해 르노와 닛산의 성과에 대해서 여러 비판이 나오고 있습니다. 지난해 성적에 대해 스스로는 어떻게 평가하고, 분석하고 있습니까?

르 노는 잘 굴러가고 있습니다. 르노는 2009년 목표(2009년까지 영업이익률을 6%로 끌어올리고, 자동차 판매대수를 80만대 늘리는 것)를 이룰 수 있는 궤도에 올라섰습니다. 이익 면에서도 좋은 성적을 내고 있습니다. 여러 새로운 모델들이 나오고 있죠. 한국의 르노삼성에서도 올해 말 새로운 SUV(지프형차) 모델이 출시되어 한국에서 판매될 예정이며, 유럽으로도 수출될 겁니다.

―닛산은 어떻습니까?

2006 년에 닛산은 세금 공제 후 40억 달러의 흑자를 냈습니다. 여전히 업계에선 가장 좋은 성적에 속하죠. 하지만 7년 만에 처음으로 예상목표에서 벗어난 것은 사실입니다. 우리는 44억 달러 흑자를 낼 것으로 예상했지만, 40억 달러 흑자를 내는 데 그쳤습니다. 또 전체 규모에 있어서도 전년도보다 줄어들었습니다. 당연히 시장으로부터 반응이 있었습니다. 이것이 과연 회복(revival)의 끝인가, 아니면 으레 있을 수 있는 일일 뿐인가에 관한 논란이 일었죠. 나 개인적으로는 단지 우발적인 작은 사고(accident)일 뿐이라고 확신합니다. 7년간의 높은 성장 이후에는 때로 정리와 안정화의 시간도 필요합니다. 2007년에는 닛산이 수익이나 규모 면에서 다시 성장을 거듭하는 모습을 보게 될 것입니다. 새로운 모델이 쏟아져 나올 겁니다. 나는 회사의 경쟁력을 강화하기 위해 다양한 조치를 취했습니다. 닛산과 인피니티(닛산의 고급차 브랜드) 모두 브랜드 강화를 위해서도 노력하고 있습니다. 또 내부 의사 결정 과정, 조직, 업무 처리 등에서도 많은 조정이 있었습니다. 회사가 지속적인 성장을 유지하도록 하기 위해서는 일어난 일을 자세히 들여다보고 무엇을 배울 것인지, 또 무엇을 바꿀 것인지를 결정하는 것이 가장 중요합니다. 닛산은 2006년의 결과에 대해 성숙한 모습으로 대응하고 있습니다. 앞으로 2007년, 2008년, 2009년에는 규모와 이익 면에서 닛산이 계속 성장해 나갈 것이라고 확신합니다.


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■ 실패에서 배운다

―하지만 그저 사고(accident)라고 표현했지만, 경영을 공부하는 학생들에게는 좋은 사례가 될 수 있을 것으로 보입니다. 닛산의 고전(struggling)은 자기만족(complacency)에 빠진 탓입니까, 아니면 개혁의 피로감(reform fatigue) 때문입니까. 그것도 아니면 장기 투자의 부족 때문인가요?

장기투자가 부족한 것은 절대 아닙니다. 지난 7년간 우리는 R&D 투자를 두 배로 늘렸습니다. 현재 R&D에만 매년 45억 달러를 투자하고 있죠. 1999년 시작할 때는 20억 달러에 불과했습니다. 그런데 왜 이런 일이 일어나고 있는 걸까요? 자세히 들여다보면 오히려 많은 투자를 했기 때문일 수도 있습니다. 우리는 인프라에도 많은 투자를 했습니다. 미국과 일본 요코하마에 새 헤드쿼터를 세웠고, 새 첨단기술 센터를 스위스 취리히에 세웠습니다. 새 디자인센터, 새 엔진센터, 새 공장 등 지난 7년간 미래를 위해 엄청난 투자를 했죠. 단순히 제품이나 기술 관련 투자 뿐만 아니라 업무 환경에 대해서도 많은 투자를 했습니다. 오늘 닛산에서 일하는 사람들은 7년 전에 비해 훨씬 나은 환경에서 일하고 있습니다. 시스템, 컴퓨터, 사무실 등 모든 것이 나아졌죠. 이렇게 많은 투자를 했기 때문에 그 비용을 흡수하기 위해서는 성장해야만 합니다. 투자 비용이 계속 발생하기 때문에 성장하지 못하는 해에는 그 결과가 당연히 성적에 반영됩니다. 특히 자기 만족에 대해서는 항상 신경을 써야 합니다. 닛산 회생에서 가장 중요했던 대목은 목표달성의 정신(spirit of commitment)과 적극적 참여정신(spirit of engagement)이 살아난 것입니다. 7년간의 성장 끝에 직원들 사이에 이런 정신이 약간 해이해졌는지도 모릅니다. 우리는 이를 분석해야 합니다. 오랜 경영 경험을 가진 사람들은 누구나 작은 실패를 심각하게 받아들여야 한다는 점을 잘 알고 있습니다. 왜냐하면 그것은 몇몇 강한 가치가 약화되고 있으며, 조금씩 자기만족의 현상이 나타나고, 흠이 생겨나고 있음을 의미하기 때문이죠. 뭔가에 걸렸다면(hit the bump), 왜 그런지, 무엇이 문제인지를 철저히 분석하고 고쳐야만 합니다.

―뭔가에 걸렸다고 하셨는데, 무엇에 걸린 거죠. 좀 더 구체적으로 말씀해 주실 수 있습니까.

매 우 간단합니다. 우리는 작년도 이익을 예상했는데, 빗나갔습니다. 엔화로 따져 8800억엔의 영업이익을 달성하겠다고 발표했는데, 실제로는 7750억엔에 그쳤습니다. 이게 걸림돌(bump)입니다. 이것은 분명히 보이는 거죠. 문제는 그 뒤에 있습니다. 이유가 뭐냐는 거죠. 왜 7년 만에 처음으로 예상치가 빗나갔느냐는 겁니다. 일본에서의 매출예측(sales forecast)이 틀린 게 아니고, 재무제표 전반의 예측(financial forecast)이 틀렸습니다. 이것은 심각한 거죠. 이게 걸림돌입니다.

―개혁의 피로감은 어떻습니까. 당신과 닛산은 너무 급하게 달려오지 않았나요.

닛 산이 이룬 것에 대해 우리는 만족하고 자랑스럽게 여기고 있습니다. 대부분의 사람들은 닛산의 가치와 방식, 그리고 새롭게 변신한 닛산에 대해 호감을 갖고 있다고 봅니다. 회사의 극히 일부에서 피로의 흔적이 나타날지 모르지만, 전반적으로 닛산이 개혁의 피로를 느끼고 있다고 보지는 않습니다. 하지만 아무튼 문제가 발생하면 또 다른 관점에서 회사의 기본 가치와 방식을 살펴 볼 필요가 있다고 봅니다. 그리고 이를 새로운 환경에 맞도록 개선해 나가야 합니다.


■ CEO에 대한 비판은
삶의 자극제

―당신이 닛산 경영을 시작한 이래 이런 비판에 직면한 것은 처음인 것 같습니다….

그 렇지 않습니다. 가장 혹독한 비판을 들었던 것은 1999년이었죠. 1999년, 2000년, 그리고 2001년까지 매우 심했습니다. 사람들은 처음에는 닛산을 위해 당신이 뭘 할 수 있나 당신이 닛산을 되살릴 수 있을 것 같지 않다고 하더니, 첫해 이익을 냈을 때는 진짜 이익을 낸 것이 아니라 회계 조작이라고 말하더군요. 이후 성적이 좋아지기 시작하자 그건 단지 비용 절감일 뿐 성장은 어떻게 된 거냐고 했습니다. 그러다가 성장이 가시화되자 그럼 기술은?이라고 묻고, 기술이 나아지면 좋다, 그럼 질은?…. 늘 이런 식이었습니다. 비판을 좋아하는 사람은 아무도 없습니다. 하지만 나는 이런 비판엔 이미 익숙해져 있습니다. CEO에게 비판은 일종의 삶의 자극제죠. 만일 비판을 받아들일 수 없다면, 비판으로부터 지혜를 배우고 한 발짝 물러서서 자신을 바라볼 수 있는 힘이 없다면 CEO가 될 수 없습니다. 최근의 언론 비판은 1999년에 비하면 그리 심한 것은 아닙니다. 가장 혹독한 비판은 1999년 내가 일본에 도착했을 때 받았던 것 같습니다. 닛산의 회생에 대한 나의 공로를 아무도 인정해 주지 않았죠. 1999년의 경험은 내게 비판에 대한 면역력을 길러 줬습니다. 마치 비판에 대한 백신 주사를 맞은 것과 같은 셈입니다.

―하지만 자신에 대한 비판이 쏟아지면 힘들지 않습니까.

중 요한 것은 하루를 끝낼 때 내가 오늘도 회사에 공헌했다는 믿음을 가질 수 있어야 한다는 점입니다. 궁극적으로 중요한 것은 나의 실적과 성취죠. CEO로서 8년, 10년 이상 일하다 보면 늘 한결같이 잘 나갈 수는 없습니다. 한 4년쯤은 가능할지 모르지만…. 비판은 언제건 받을 수 있다고 봅니다. 물론 다른 모든 사람들처럼 나도 비판을 좋아하는 것은 아니지만, 비판이 나의 결정에 영향을 미치지는 않습니다. 나는 감정적인 부분과 이성적인 부분을 잘 구별합니다.

■ 2006년 실패의 요인


―좀 더 구체적으로 들어가보겠습니다. 2006년 닛산의 성적 부진은 어디서 비롯됐나요?

첫 번째로 일본 시장의 침체입니다. 일본 시장의 부진으로 우리는 큰 타격을 받았습니다. 일본 시장 침체는 모든 회사에 영향을 미쳤지만, 닛산에게 특히 충격이 컸습니다. 두번째로 미국에서의 회복이 예상만큼 좋지 못했습니다. 그래서 미국에서의 목표를 새로 조정했습니다. 일본에선 올해 이익 목표를 8000억엔, 세금 공제 후 순익으로 따져서는 4800억엔으로 잡았습니다. 이 목표는 자신이 있습니다. 올해 전반적으로 자동차 시장은 좋지 않습니다. 미국, 유럽, 일본 시장이 가라앉았고, 원자재 가격은 계속 오르고 있죠. 반면 자동차업계의 가격 조정력(pricing powe r)은 사라졌습니다. 이게 현실이죠. 원자재 값이 계속 오를 때는 회사의 비용 절감과 질로 원자재 값 상승을 보전해야 합니다.

―일부 언론에서는 도요타와 혼다는 에너지 효율성을 높인 새로운 모델로 미국 시장 점유율을 높인 반면 닛산은 SUV나 소형 트럭을 출시해 시장의 흐름에 역행하고 있다고 지적했는데….

그 건 사실이 아닙니다. 2006년을 보면 닛산은 베르사, 알티마, G35 등 여러 모델의 차를 내놨지만, SUV나 소형 트럭은 출시하지 않았습니다. 오히려 경쟁사가 큰 트럭을 출시했습니다. 재정적인 면에서 본다면 우리가 미국에서 판매하는 차의 80%는 북미 지역에서 생산된 것입니다. 그리고 20%가 일본에서 직접 수출한 것이죠. 일부 우리의 경쟁자들의 경우, 나는 절대 경쟁자의 이름을 구체적으로 거론하지 않지만, 50%가 미국에서 생산된 것이고, 나머지 50%는 일본에서 만든 것입니다. 요즘처럼 엔화가 약세일 때는 일본에서 더 많은 차를 수출하는 경쟁자들에게 더 많은 이익이 돌아갑니다. 2006년 성과를 평가할 때는 이 점을 과소평가해선 안 됩니다.

―일본의 시사잡지 분게이?주(文藝春秋)는 당신의 목표달성 경영(commitment management)이 닛산의 기술력을 무너뜨리고 있다고 지적했는데 동의합니까?

나는 그 잡지에 실린 그 기사에는 동의할 수가 없습니다. 저널리즘이 주관적인 생각이나 소문에만 근거했을 때는 단지 종이에 지나지 않는다고 생각합니다.

―당신은 작년의 부진을 실적 위기(performance crisis)라고 했는데 무슨 뜻인가요?

닛 산의 재무제표는 탄탄하고, 충분한 현금을 보유하고 있으며, 7.4%의 이익률에 업계 최고의 수익을 내고 있으므로 분명 재정적 위기는 아닙니다. 하지만 이는 실적의 위기입니다. 7년 만에 처음으로 예상 목표를 달성하지 못했기(missed the forecast) 때문입니다.

―작년 실적에 대한 보너스 받기를 거부하셨죠.

거부한 것은 아니고, 내가 스스로 주주들에게 보너스를 요청하지 않았습니다. 이유는 간단합니다. 순이익이 처음으로 내려간 해에 보너스를 요구하는 것은 적당하지 않다고 생각했기 때문입니다. 이것은 성과를 낸 만큼 받는다(pay for perfo rmance)라는 원칙과 일맥상통하는 겁니다.

―최근 당신은 회사 재도약 계획(revitalization)을 발표했는데….

예를 들면 일본과 미국에서 희망퇴직 제도 같은 것을 도입하고 있고, 회사가 각 단계에서 계속해서 경쟁력을 유지할 수 있도록 여러 조치를 취하고 있습니다. 하지만 이런 조치가 재도약을 위한 주된 방편은 아닙니다. 주요 추진력은 결국 제품에서 온다고 생각합니다.

―하지만 당신의 해고 방침에 관해선 비판이 많습니다. 해고나 경비 절감을 너무 밀어붙이는 것은 아닌가요?

비 용 절감은 주로 희망 퇴직에 의해 이뤄졌습니다. 우리가 공장 문을 닫거나 인위적으로 직원을 해고시키지는 않았습니다. 희망 퇴직 패키지를 제공하고, 직원들이 선택할 수 있게 한 것이죠. 이 계획은 잘 실행되고 있습니다. 만일 회사가 어떤 순간에 위기에 직면하는 것을 피하고 싶다면 회사 조직을 정비할 시간도 필요하고, 이런 종류의 조치(희망퇴직이나 해고)를 취할 시간도 필요합니다. 급박하지 않은 상황에서 이런 조치들을 취할 수 있다면, 미래에 닥칠 놀라운 위험에 미리 대비하는 것이 되죠.

■ 인도의 검약경영(frugal management) 배워야

―당신은 자동차 회사들이 중국과 인도 자동차 회사의 비용 혁신을 배워야 한다고 말했는데….

특 히 인도에서 배워야 한다고 생각합니다. 단순히 부품값이나 인건비가 싸다고 해서 인도로 가지는 않죠. 인도인들이 특별한 능력을 갖고 있기 때문입니다. 나는 그들의 능력을 검약의 경영(frugal management)이라고 부릅니다. 제품이나 부품, 기술, 조립 생산 과정이 모두 비용에 비해 매우 효과적이죠. 이런 과정을 거치면 아주 매력적인 제품이 나올 수 있습니다. 값이 싸면서도 필요한 기능과 기본적인 특징을 고루 갖춘 제품 말입니다. 회사를 사들이기 위해 인도를 찾는 것이 아닙니다. 인도와 파트너십을 맺고, 이를 통해 그들의 검약 경영을 배우기 위해서죠.

―닛산의 중국 시장에 대한 전략은 무엇이죠.

닛 산은 중국에서 상당한 성공을 거두고 있습니다. 자동차 시장의 7.5∼8%를 차지하고 있습니다. 이미 많은 제품을 중국에 출시했고, 앞으로도 계속될 겁니다. 르노는 아직 중국에 들어가지 않았지만 곧 입성할 계획입니다. 아마 르노도 닛산이 파트너십을 맺고 있는 중국 회사와 파트너십을 맺게 될 것이고, 그러면 제휴의 시너지 효과도 클 것으로 봅니다. 중국에서도 우리는 상당히 경쟁력이 있다고 봅니다. 닛산은 이미 그렇고, 르노도 그렇게 될 겁니다.

―도요타는 미국시장에서 1위를 차지하겠다고 공언했는데, 이뤄질 것이라 보나요?

솔 직히 말하지만 내게 그다지 중요한 문제는 아닙니다. 언제나 1등은 필요한 것이고, 현재 미국시장에서 우리가 1위가 아닌 만큼 누가 1위가 됐든 상관 없습니다. 내가 말하고 싶은 것은 닛산-르노 제휴가 성공적이라는 점입니다. 특히 근본적으로 중요한 것들을 바로잡는 데 효과를 발휘하고 있습니다. 리더십, 기술, 질, 그리고 수익률 면에서 성공을 거두고 있으며, 규모 면에서도 성장할 겁니다. 그러니 지금 누가 1등, 2등, 3등이냐는 중요하지 않습니다. 한 분야에서 순위상 앞서간다면 물론 좋은 일이지만 순위 자체가 목표가 될 수는 없습니다.

■ 앞으로의 제휴는 미국 자동차와 가능

―프랑스 르노와 일본 닛산 간의 제휴는 자동차 업계 유일의 성공한 제휴라는 평을 받고 있는데, 새로운 인수·합병(M&A) 계획이 있습니까.

나 는 일반적으로 인수합병에 대해서는 다소 회의적인 입장입니다. 인수합병의 콘셉트는 대개 아주 훌륭합니다. 하지만 전략은 잘 짜여져 있지만, 그 실행이 얼마나 복잡하고 어려운지에 대해선 늘 과소평가하는 경향이 있습니다. 서로 다른 문화와 직원을 가진 회사들이 함께 일하도록 만드는 것은 매우 어렵습니다. 이 때문에 많은 인수합병이 실패하는 겁니다. 인수합병은 대체로 전략이 5%, 실행이 95%를 차지합니다. 전략 때문이라기보다는 실행이 문제인 것이죠.

―르노-닛산이 다른 자동차회사와 제휴를 확대할 가능성은 없습니까.

르 노는 유럽에서, 닛산은 아시아에서 강합니다. 따라서 만일 제휴를 확장하고 싶다면, 그 제휴를 의미있게 만들 유일한 곳은 북미 지역입니다. 미국 파트너와 함께 제휴를 확장한다는 것은 논리적 추론의 결론이기도 합니다. 물론 당장 미국업체와의 제휴를 확대할 계획은 없습니다. 지금은 우리 자신의 사업에 집중할 때라고 봅니다. 하지만 일단 2009년까지 르노를 회복시키는 데 성공하고, 2007년에 예상대로 닛산의 성적이 좋으면 우리는 훨씬 편안한 상태가 될 겁니다. 그러면 주주들도 또 다른 파트너십에 끌리게 될 겁니다.

―이번 세계경제포럼에서도 21세기는 아시아의 시대가 될 것이란 전망이 많았는데….

닛산은 아시아에서의 목표를 더 높일 필요가 있습니다. 우리는 할 수 있는 만큼 다하지 않았습니다. 그 지역에 더 적합한 제품을 만들어야 합니다. 또 이곳 부품 업체들과 함께 일하기 위해선 기술도 지역에 맞출 필요가 있습니다. 일례로 (닛산이 소형트럭을 태국에서 만들기 시작한 것을 들면서) 태국은 저비용 수출기지입니다. 태국을 성장시켜 싱가포르에 수출하도록 할 수도 있죠. 인도네시아도 이 지역의 수출 허브로 떠오르고 있습니다.

■ CEO는 변화를 만드는 사람

―한꺼번에 두 회사를 경영한다는 것은 극단적인 사례 같은데….

사 실 세계 100대 기업 중에는 내가 유일할 겁니다. 르노와 닛산 두 회사 모두 100대 기업 중 하나입니다. 개인적으로 선택할 수만 있다면 물론 회사 하나만 경영하고 싶습니다. 스트레스와 고충도 적고, 출장 횟수도 줄일 수 있을 테니까요. 하지만 이번 만큼은 두 회사의 제휴를 위해서 한 사람이 두 회사를 모두 경영하는 것이 꼭 필요한 경우라고 봅니다. 두 회사의 제휴를 가속화하고, 결재를 빨리 할 수 있기 때문이죠.

―개인적으로 스스로를 성공한 CEO라고 생각하나요.

글 쎄…(인터뷰 내내 거침없던 카를로스 곤은 이 대목에서 답을 망설였다). 성공을 어떻게 정의하느냐에 달렸겠죠. 만약 CEO의 성공 여부를 시장에서 회사의 시가 총액을 늘리는 것에 둔다면, 닛산이 이룬 성과에 대해 스스로 자랑스럽게 생각합니다. 닛산은 지난 7년간 4.05%, 르노의 경우 지난 2년간 8% 성장했습니다. 르노의 주가는 60유로에서 150~160유로로 올라 갔죠. 이런 숫자는 결코 나쁘지 않은 겁니다. 성공을 회사의 성장률이라고 한다면 이 역시 나쁘지 않습니다. 하지만 솔직히, 결국 중요한 것은 당신 자신이 스스로 이룬 것에 대해 어떤 의견을 갖느냐는 겁니다. 당신 스스로의 공헌에 대해 좋은 느낌을 갖고, 변화를 만들 수 있었느냐는 거죠. 회사를 떠날 때 내가 회사에 긍정적인 변화를 만들어 냈다고 느낀다면 좋은 것 아니겠습니까? 다른 사람들이 뭐라고 하는지는, 내가 스스로에게 느끼는 것에 비하면 그다지 중요하지 않습니다. 모든 사람이 당신이 대단한 일을 했다고 인정하는데도 당신 스스로가 인정하지 않는다면 만족이라고 하기 어렵습니다. 물론 반대로 스스로는 대단한 일을 했다고 생각하는데 다른 사람이 인정하지 않는다면 거기에는 당연히 문제가 있는 거죠. 우선 순위를 정해본다면 스스로 마음의 평화를 가질 수 있는 것, 스스로 일을 성공적으로 해냈다는 느낌이 가장 중요합니다.

―세계적인 경영컨설턴트인 짐 콜린스가 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로라는 책도 썼지만, 스스로 르노-닛산을 위대한(great) 기업이라고 생각합니까?

좋은 기업이지만, 아직 위대한 기업은 아닙니다. 하지만 위대한 기업이 되기 위해 고무돼 있고, 계획도 갖고 있죠. 위대한 기업으로 인식되려면 많은 시간이 필요합니다.

―CEO로서 개인적인 목표는 무엇인가요?

변 화를 만드는 것이 가장 중요합니다. CEO로서 회사와 산업에 변화를 만들어 나가는 것이 중요하죠. 더 많은 변화를 창조해 나갈수록 스스로에 대해 더 만족하게 될 겁니다. 하지만 이것이 유일하게 중요한 목표는 아닙니다. 우리가 기여할 사회와 가족을 위해 변화를 만드는 게 중요하죠. 좋은 아버지가 되기 위해 아이들과 많은 시간을 보냅니다. 난 내 아이들이 우리는 집에 닛산과 르노의 경영인을 가진 적은 있었지만 아버지는 가진 적이 없었다고 말하는 것을 원하지 않습니다. 나는 나의 아이들이 우리는 아버지를 가졌고, 그는 닛산과 르노의 경영인이기도 하다라고 말해 주길 원합니다. 당신이 이런 변화를 만들 수 있다면 당신은 자신의 임무를 꽤 잘하고 있는 겁니다.


  • 카를로스 곤 닛산자동차 사장이 태국 방콕 외곽의 한 공장을 방문, 닛산의 나바라 (Navara) 픽업트럭에 관해 공장 직원들과 이야기를 나누고 있다. /블룸버그

카를로스 곤은 누구인가
세븐 일레븐의 사나이
결혼하고 싶은 남자 2위
골프는 안치고 취미는 애들 숙제 도와주기
문제를 안고 있는 일본 자동차 회사의 재생을 책임질 수 있는 사장 모집. 자격 요건은 ▲ 다양한 문화 환경에서 경영을 경험한 사람 ▲ 성과주의 경영을 지향하고, 회사가 직면한 문제를 분석해 명확히 설명할 수 있는 사람 ▲ 문제해결에는 복합기능적인 접근법을 도입할 수 있고, 자신이 내린 결단은 스스로 책임질 수 있는 사람 ▲ 장기적인 목표를 염두에 두면서 단기적인 목표를 지향하고, 조직의 긴장감을 유지할 수 있는 사람 ※ 유머와 센스가 있으면 더욱 좋음. (카를로스 곤 자서전 르네상스중)

그 의 자서전에 등장하는 독특한 인재 모집 공고처럼 카를로스 곤(Carlos Ghosn)을 압축적으로 보여주는 것은 또 없을 듯 하다. 국제적인 감각·철저한 성과주의·끊임없는 위기의식· 뛰어난 유머감각…. 이것이 바로 닛산 부활극을 이끈 곤 식 리더십의 요체다.

실적 부진을 이유로 최근 비판을 받고 있긴 하지만, 얼마 전까지도 카를로스 곤은 곤사마로 불렸다. 어디를 가든, 쏟아지는 카메라 플래시 세례가 그의 뒤를 좇았다. 영웅적인 만화 주인공으로 등장하는가 하면, 수많은 경제전문지 표지에 얼굴이 실렸다. 빌 게이츠 등을 제치고 2001년 타임지와 CNN이 공동 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 CEO(최고경영자)로 뽑혔고, 2002년엔 포천지 올해의 기업인으로 선정되기도 했다. 심지어 한 설문조사에선 쟁쟁한 스타들을 제치고 가장 결혼하고 싶은 사람 2위에 이름을 올렸다. 이런 찬사에 대해, 그는 한 언론과의 인터뷰에서 훗날 내가 늙어서 볼품이 없어 졌을 때 꼭 손자들에게 보여주려고 증거를 스크랩 해 놨다고 자랑스레 밝히기도 했다.

그는 2조엔(16조원)이 넘는 부채·대규모 적자·최저 수준 가동률·대기업병(病)으로 파산 직전에 내몰렸던 닛산자동차에 CEO로 취임, 단 1년 만에 사상 최대 흑자로 돌아서게 한 인물이다. 그런 그에게 2004년 일본 정부는 공공의 이익에 기여한 사람에게 주는 훈장인 남수포장(藍綬褒章)으로 답했다. 외국인 경영자로선 처음 맞는 일이었다.

그에 대한 평가가 높았던 이유는 단순히 닛산을 죽음의 늪에서 구해 냈기 때문만은 아니었다. 닛산의 경영 개혁은 다른 일본 자동차 업체에도 마술처럼 퍼져나갔다. 도요타·혼다 등 곤의 경영술에 자극을 받은 다른 업체들은 경쟁적으로 수술에 나섰다. 이는 당시 일본 자동차산업 전체가 대약진 하는 데 튼튼한 토양이 됐다.

그 는 21세기 전형적인 코스모폴리탄(cosmopolitan)이다. 영어·프랑스어·이탈리아어·스페인어 등 5개 국어에 능통하다. 레바논 아버지와 프랑스 어머니를 둔 레바논계 이민 3세로 브라질에서 태어났고, 레바논에서 자랐다. 대학은 프랑스 명문 에콜 폴리테크니크(ecole Polytechnique)을 졸업했다. 스물 네살의 나이에 타이어 업체 미쉐린에 입사, 서른 한 살 되던 해 남미 사업 총괄자가 됐고, 서른 다섯엔 북미 미쉐린 CEO가 됐다. 1996년엔 르노에 부사장으로 스카우트됐고, 그리고 일본 대기업 최고 경영자 자리에까지 올랐다.

그는 세계 100대 기업 두 곳의 CEO를 겸직하고 있지만 골프를 치지 않는다. 그가 가장 사랑하는 취미는 독서다. 카를로스 곤은 아침 7시부터 밤 11시까지 일하기 때문에 세븐일레븐(7-11)이라는 별명이 붙어있지만, 쉬는 시간에는 철저히 가족을 돌본다. 아이 넷과 함께 영화를 보고, 자전거를 타거나 산책과 수영을 즐기고, 수학·과학·역사 숙제를 도와주기도 한다.

그가 일본에서 거둔 성공요인 중 하나로 외인 용병이라는 점도 꼽힌다. 그는 일본 업계의 거의 모든 터부(taboo)를 과감하게 깨버렸다. 취임 직후, 그는 2002년 말까지 부채를 7000억엔으로 삭감한다는 내용 등을 담은 닛산 재건계획(Nissan Revival Plan)을 제시했다. 이 공약을 못 지킬 경우, 전체 임원들과 함께 닛산을 떠나겠다는 초강수를 뒀다. 그리고, 그는 약속을 지켰다.

4200억엔의 자산매각, 2년간 2만1000명의 인원 감축, 20개 판매 회사 사장 교체, 5개 공장 폐쇄, 20% 구매 비용 삭감 등 강력한 조치가 뒤따랐다. 과감한 구조조정과 공격적인 신차 투입으로 닛산은 1999년 6840억엔 적자에서 2000년 3310억엔 흑자로 돌아섰다. 1조4000억엔에 달하던 악성 부채도 과감히 줄였다.

이토록 기적에 가까운 닛산의 회생을 봤던 사람들은 다시 그에게 혹독한 채찍질을 하고 있다. 최근, 그의 영웅 신화는 안팎으로 도전 받고 있다. 부품업체에 비용절감을 지나치게 강조하다 보니 품질이 떨어지고, 기술개발 속도도 더뎌졌다. 결국 닛산의 지난해 판매대수는 전년 대비 2.4% 줄고 영업이익도 10.9% 떨어졌다. 일본 업계 2위의 자리도 경쟁업체인 혼다에 넘겨줬다.

하지만 특유의 자신감으로, 곤은 여유를 잃지 않고 있다. 그는 회사에는 단기뿐 아니라 장기 목표도 있는 법이라고 응수했다. 그리고 이렇게 덧붙였다. 올해는 좋은 한 해가 될 것이라고 기대해도 좋습니다.



日은 더이상 손을 사랑하지 않는가?
실적위주 경영·강한 구조조정 등
日 언론 곤의 리더십 연이어 비판
닛산 내부에서도 불만 나와

일본경제를 구원해줄 경영의 마술사처럼 언론의 찬사를 받던 카를로스 곤(Carlos Ghosn) 르노-닛산 회장이 연일 일본 언론의 공격을 받고 있다.

카 를로스 곤은 2000년 파산 직전의 닛산자동차를 접수한 뒤 강력한 구조조정과 비용절감 등으로 174억달러에 달했던 회사 빚을 갚고 2003년부터 무차입(無借入) 경영을 선언할만큼 눈부신 활약을 보였다. 당시 성장동력을 찾지 못하던 일본 재계와 언론계에 이 이방인의 언행은 큰 충격이었다.

그러나 최근 곤 회장에 대한 일본언론의 대접은 2~3년 전과는 전혀 딴판이다. 지난달 20일 열린 닛산 주주총회에서 주주들은 지난해 실적 악화의 원인을 따져 물으며 사장은 목표 미달의 책임을 지고 퇴임하라고 불만을 표출했고, 다음날 주요 일간지 대부분이 이를 크게 다루며 곤의 위기를 지적했다. 산케이(産經)신문은 곤류(Ghosn流) 경영, 벽에 직면, 주주로부터 불만 쏟아져, 요미우리(讀賣)신문은 닛산 총회 이익감소 결산, 곤 사장에 비판 쏟아져라는 제목으로 상세히 보도했다. 마이니치(每日)신문은 곤 신화가 흔들린다. 임원 상여금 제로… 첫 곤경, 사임요구 목소리도라는 제목으로 곤의 위기에 대한 분석기사를 실었다.

■ 곤 수평적 리더십, 사실은 독선?

최근 일본언론들은 곤 회장의 지나친 실적위주 경영이 닛산의 연구·생산·판매 전 부문에 팀워크를 무너뜨리고, 직원들사이의 반목을 가져오고 사내 불만을 조장하는 등 부작용이 심각하다고 지적하고 있다. 또 닛산의 재무실(財務室)이 전권(全權)을 휘두르면서 투하자본수익률(ROIC)에만 과도하게 집착하고 있다는 것도 문제로 다뤘다.

또 취임 초기 닛산 재건계획을 구축하기 위해 사내 복합기능팀(cross functional team)을 결성하는 등 수평적 리더십을 강조했지만 결국 이는 비용절감을 위한 방안이었을 뿐이라는 것. 주요 의사결정은 곤과 몇몇 측근에 의해 독단적으로 결정되고 있다는 불만이 닛산 내부에서 불거져 나오고 있다는 지적이다. 또 현장중심의 경영을 강조하고 있지만, 실제로 곤이 자동차산업에 대해 잘 모른다는 지적도 나온다. 원래 타이어회사인 미쉐린의 브라질 공장에서 탁월한 원가절감능력을 인정받아 미쉐린 본사로 또 르노로 발탁된 만큼 기획·개발·판매의 사이클이 느리고 또 현장의 팀워크가 생명인 자동차회사의 특성을 충분히 깨닫지 못하고 있다는 비판을 받고 있다.

일부 언론은 곤이 닛산에서 얻은 수익금을 모기업인 르노로 빼내가고 있다는 보도도 서슴지 않고 있다. 닛산의 최대주주인 르노가 올해 가져가는 주주배당금은 680억엔(약 5114억원)에 달하며, 누계로는 2700억엔(약 2조304억원)에 달하는 것으로 보고됐다. 결국 사람 자르고 부품값 깎는 등의 원가절감 노력이 르노의 이익으로 이어지고 있다는 비판이다. 닛산 취재를 담당했던 일본 닛케이(日經)신문의 한 기자는 목표달성을 이유로 조직원과 협력업체의 숨통을 죄었던 것과 달리 본인이 달성해야 할 목표가 미달된 것에 대해 너무 관대하다는 것도 내부조직의 분노를 사고 있다고 밝혔다.

■ 단기실적 위주의 경영
시 사잡지 분게이?주(文藝春秋)는 7월호에 닛산 카를로스 곤의 개혁, 좌절의 내막이라는 제목의 분석기사를 싣고, 카를로스 곤의 커미트먼트(commitment·목표달성을 위한 약속 중시) 경영, 즉 지나친 단기실적 위주 경영과 도를 넘은 비용절감이 기술의 닛산을 무너뜨리고 있다고 지적했다. 곤은 지난 6월 주간(週刊) 다이아몬드가 커버스토리로 다룬 인터뷰에서 단기적으로 실적위기(performance crisis)를 겪고 있지만, 장기목표는 변함없다며 올해 실적개선을 기대해달라는 반론을 펴기도 했지만, 이미 일본언론의 시선은 싸늘하다. 심지어 최근까지 곤이 이뤄놓은 화려한 재무 성적표가 닛산 본사의 부실을 자회사·부품업체로 털어낸 장부상의 가짜 실적일 수 있다는 주장까지 차츰 고개를 들고 있는 추세다. 물론 일본 주요언론은 르노에 인수되기 전 닛산이 도쿄대 공학부의 파벌집단으로 묘사될 만큼 내부갈등에 휩싸여 있었고, 소비자의 기호를 제대로 파악하지 못해 팔리는 차를 만들지 못했다는 사실을 충분히 인정하고 있다. 다만 곤의 업적이 과대평가돼 있다는 것이다.

■ 기술개발 소홀해 장기경쟁력 저하
지 난 4월 요미우리신문은 닛산 개발비억제로 경쟁력 저하, 곤류 코스트삭감이 최악의 결과로 나타나라는 제목의 기사에서 곤이 닛산의 연구개발비를 줄이는 치명적인 실수를 저질렀다고 지적했다. 기술과 품질을 중시하는 일본 풍토에서 내부적 반발을 사고 있는 것이다. 신차 개발도 기존 차량을 변경하는 방법을 활용하고 완전한 신차 개발은 경영진이 제한해 장기적으로 상품성이 높은 차량을 만들어내지 못하고 있다는 지적도 나오고 있다.

카를로스 곤은 연구개발비가 오히려 늘고 있다고 주장하지만, 하이브리드카·첨단디젤엔진·고단(高段)변속기 등을 개발 완료한 경쟁업체에 비해 닛산의 신기술 개발이 떨어지는 것은 사실이다. 최근 미국의 GM이 닛산의 미국 수출모델 알티마를 부품 하나하나까지 뜯어본 결과 싸구려 부품을 남용해 품질까지 훼손시키고 있다는 보고서를 내기도 했다.