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박용만 두산인프라코어 회장

2011.02.28 02:35

관리자 조회 수:1792

박용만 두산인프라코어 회장
곰탕집 된다고 그릇까지 팔면 망해


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공자는 한번도 실패하지 않는 것보다 실패할 때마다 일어서는 것을 가장 영광이라고 말했다. 사람들은 성공보다 실패를 통해 많은 지혜를 얻게 마련이다. 본지는 이번 호부터 경영자들을 만나 실패로부터 배운 생생한 교훈을 연재할 예정이다. 주자로 한국중공업과 고려산업개발, 대우종합기계에 이어 국내 사상 최대의 해외 기업 인수까지 성공시키며 재계에 인수합병(M&A) 열풍을 일으킨 주인공 박용만 두산인프라코어 회장을 만났다. 그의 화려한 성공 역시 뼈아픈 과거의 실수들이 밑거름이 됐다고 한다.
1990 년대 초반 두산음료 상무로 있던 박용만 회장은 자동판매기 사업 진출에 관심이 많았다. 당시 대형 마트가 우후죽순 생기며 소규모 점포들은 문을 닫고 있는 상황이었다. 한국에서도 일본처럼 접근성이 용이하며 소매점 마진까지 챙길 있는 자판기 사업이 주목 받을 것으로 예상했다.

두산의 경우 두산음료가 수입하고 있던 코카콜라 같은 음료부터 OB맥주에 이르기까지 향후 자판기를 통해 공급할 있다면 자체 수요만으로도 충분할 같았다. 같은 내용을 최고경영진에게 보고한 자판기 사업에 본격적으로 뛰어들었다.

두산기계를 통해 일본의 잘나가던 자동판매기 제조업체 후지전기와 손잡고 냉온 캔음료 자판기를 만드는 성공한 , 연산 3 규모의 공장까지 완공했다. 두산식품이 구입할 물량을 확보해 내수 기반을 다진 판매 대상을 다변화한다는 전략도 세웠다. 하지만 결과는 돌이킬 없는 대실패였다.

먼저 시장을 제대로 읽지 못했다. 소형 상점들은 문을 닫고 있었지만 24시간 편의점들이 속속 들어서고 있었다. 자판기 공급도 갑자기 넘쳐 나기 시작했다. 롯데음료는 롯데기공을 통해 캔음료 자판기 전용 생산라인을 가동하기 시작했고, 만도 같은 업체들도 자판기 사업에 뛰어들면서 자판기 시장은 순식간에 수요 초과에서 공급 초과로 바뀌었다.

가장 오판은 내부 조달에 대한 과대 평가였다. 두산음료 자체 물량만으로는 설비산업에 가까운 자판기 사업의 수지를 맞추기가 쉽지 않았다. 당시만 해도 두산은 맥주와 식품 특정 제품들을 중심으로 자판기와 주점 사업 등이 연관된 수직계열화가 특성이었다.

하지만 90년대 초반은 일시적인 경기 호전에 따른 수요초과 현상이 나타난 시기였다. 이후 최고 정점에 있던 제품들의 위기는 고스란히 연관 사업의 위기로 이어졌고, 이것이 그룹 전체에 미치는 영향도 매우 컸다.

결국 자판기 사업 실패는 후에 두산이 재계 최초로 외환위기가 오기 훨씬 이전인 90년대 중반에 구조조정을 벌이게 단초가 됐다. 전화위복이 셈이다.



성공한 구조조정은 내보내는 것이 아니라 포용하는


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같은 실패를 연이어 셈이죠. 이때 느낀 것은 실패도 학습할 시간이 필요하다는 점입니다. 너무 급하게 제가 드라이브를 걸어 제품을 내놓아 실패를 맛보는 바람에 저뿐만 아니라 직원들도 청색시대의 실패에서 아무 것도 배운 없었던 셈입니다. 청색시대의 실패라는 경험을 새로운 지식을 얻는 학습으로 변환시켜 내재시킬 있었다면 미소주의 실패는 없었을 겁니다.”

인사와 관련한 아쉬운실패도 있었다. 회장은 90년대 초반 청량음료 사업을 개혁하며 나이든 지점장들은 대폭 물갈이했다. 나이가 너무 많고 변화에 느리다는 판단 때문이었다. 실제 지점장급들을 젊은 피로 대거 수혈한 내부 조직은 한층 탄탄해졌고, 외부 환경 변화에도 민첩하게 움직였다.

하지만 가장 중요한 매출이 오히려 곤두박질치며 회복할 기미를 보이지 않았다. 변화의 모멘텀을 만들어 내는 데는 성공했지만, 모멘텀을 실적으로 연결시키기엔 미흡한 결과를 초래한 것이다.

돌이켜 보면 당시 벌였던 구조조정이 지금까지 제게 가장 아쉬운 실패로 남습니다. 회사에서 나이가 많고 경험이 풍부한 사람들은 갑작스러운 사내 환경 변화엔 느리게 대응할 수밖에 없다는 것을 당시엔 몰랐던 거죠. 일단 가진 너무 많으면 잃을 것도 많잖아요. 변화가 불어 닥치면 모든 것을 잃을 수도 있는데 어떻게 재빨리 변화를 받아들일 있겠어요. 당시 구조조정을 통해 실패를 경험하면서 배운 것도 많습니다. 변화는 경험이 많고 노련한 사람들을 변화에 동참시키고 이끌게 하는 것이지 사람들을 내모는 아니라는 거죠. 지금도 당시 영업을 이끌던 분들을 모아 식사를 같이 합니다. 죄송스러운 마음과 함께 고맙기도 하기 때문입니다.”

회장이 당시 겪은 실패의 학습효과는 최근 다른 기업을 인수합병(M&A) 때도 여지없이 적용됐다.

기업을 인수한 인수한 회사의 인력을 평가할 때는 나름대로 가지 판단 기준이 있습니다. 하나가 변화에 대한 태도입니다. 먼저 능력이 좋고 경험이 풍부한데 변화에 느린 사람들이 있죠. 사람들은 반드시 포용해야 하는 사람들입니다. 둘째 능력과 경험이 부족한데 변화를 빠르게 받아들이는 사람들이 있습니다. 기존 조직에서 이상 잃을 없는 사람들이 많습니다. 다른 역량을 보고 판단해야 사람들입니다. 마지막으로 능력과 경험이 많으면서 의도적으로 변화를 거부하는 사람들이 있습니다. 이런 사람들은 과감하게 내보내야 합니다. 조직의 안정성을 해치기 때문이죠.”

최근 회장은 두산을 중후장대한 글로벌 기업으로 턴어라운드 시키면서 해외 진출에서도 실패 아닌 실패를 겪어야 했다.

국내 대기업들은 해외 진출에 있어서 현지 관리자들을 채용하기보다는 주재원을 보내 관리하는 것을 선호한다. 현지에 주재원을 현지인을 채용하는 것보다 이상의 비용이 들지만 그만큼 본사와 의사소통이 된다는 장점을 가지고 있기 때문이다.
이는 과거 일본의 해외 진출 사례를 그대로 답습한 것이다. 일본 기업들의 경우 해외 현지 법인을 세우더라도 별다른 마케팅이 필요 없다. 세계 최고 제품이라는 이미지 때문에 현지 사람들이 알아서 구매하는 경우가 대부분이기 때문이다.

하지만 한국 기업들의 상황은 이와는 다르다. 현지인들과의 네트워크를 통해 시장에서 입지를 굳혀야 하고, 현지 마케팅을 통해 제품을 팔아야 한다. 하지만 한국 주재원들은 대부분 3~4년마다 바뀌기 때문에 그만한 역량을 발휘하지 못할 때가 많다.

국내 대기업 CEO들이 해외 진출에 있어 가장 고심하는 부분 하나가 바로 이처럼 현지인 채용과 주재원 고용에 대한 선택이다.

회장의 M&A 철칙 하나는 인수한 회사에 점령군 파견을 최대한 자제하고, 기존 경영진에 힘을 실어주는 것이다. 이는 외국 기업 인수나 해외 시장 진출에서도 예외가 없다. 회장은 초기 해외 진출에 있어 과감하게 글로벌 경험이 있는 현지 관리인 채용을 시도했다.
처음엔 본사와 의사소통에 있어 무리가 없었다. 하지만 시간이 지나면서 현지 관리인은 두산이 가진 인사제도나 정서에 적응하지 못했다. 본사와 현지와의 커뮤니케이션은 겉돌았고 사태는 악화됐다. 결국 현지관리인을 회사에서 내보내야 했다. 하지만 경험은 회장이 두산을 한층 글로벌 기업으로 만들게 원동력이 됐다.

그동안 우리가 겉으로만 글로벌 기업이라고 외친 아니었나 돌이켜 보게 거죠. 인사를 비롯한 평가 시스템이나 회계 내부 제도를 더욱 글로벌 표준에 맞춰야겠다는 필요성을 느꼈습니다. 그래서 해외의 유명 경영 전문가들을 스카우트해 제도를 혁신했습니다. 지금은 세계 어떤 글로벌 기업의 인재가 두산에 오더라도 전혀 차이점을 느낄 겁니다.”

넘어지면서 안전하게 걷는 법을 배운다는 영국 격언처럼 회장 역시 크고 작은 실수들을 통해 글로벌 두산을 이끌어 셈이다.

그는오랫동안 준비한 실행에 옮긴 일은 비록 실패를 하더라도 성공만큼이나 조직에 긍정적인 영향을 미친다반면 윗사람의 독선이나 독단으로 밀어붙인 일이 실패하면 조직에 어떤 학습 효과도 주지 못하고 다시 실패하는 같다 조언했다.


박용만 회장이 귀띔하는 실패의 경영학


곰탕집이 잘된다고 그릇까지 팔면 망해
너무 앞서 달리지 마라
실패도 학습할 시간이 필요하다
포용하면서 변화를 시도하라
조직을 진짜 글로벌 표준에 맞춰라
넘어지면서 안전하게 걷는 법을 배운다


박용만은 누구?

1955 생으로 () 박두병 두산 초대 회장의 5. 경기고와 서울대 경영학과를 거쳐 미국 보스턴대 MBA 졸업했다. 77 외환은행 입사 82년엔 두산 계열사인 동산토건 사우디 지사에 근무. 95 두산그룹 기획조정실장 시절 두산의 구조조정을 성공적으로 이끔. 2002 두산 사장 취임 이후 고려산업개발, 대우종합기계, 밥캣 굵직굵직한 M&A 성공시키며 두산의 주력사업부문을 소비지재에서 중후장대한 산업으로 바꿔 놓았다. 지난해 두산인프라코어 회장으로 취임.